Anna Carolina Oliveira da Você RH (Exame online em 05/03/2015) escreveu sobre a dificuldade da sucessão e, mais ainda, quanto trata-se de um profissional de muito reconhecimento.
São Paulo - Assunto tratado de forma sigilosa no Grupo Silvio Santos, a sucessão do apresentador do SBT foi um dos tópicos abordados por Renata Abravanel em uma entrevista à revista CONTIGO! no fim do ano passado. Sem dar muitos detalhes, a caçula de 29 anos comentou que seu pai é seu mentor e que tem observado o líder na forma de conduzir a empresa.
Ainda que haja outras cinco herdeiras no jogo de poder, Renata, que já é vice-presidente do grupo, é a indicada como provável sucessora do comando de todo o império construído ao longo de 56 anos. Sendo ela, ou sua irmã Patrícia, que comanda uma atração na emissora, ou ainda um terceiro desconhecido, o que o mercado quer saber é se o escolhido vai conseguir, de fato, substituir um ícone.
Comentários Floro:
O tema sucessão por si, já é um assunto muito difícil de ser colocado na mesa. Vimos que é facilitado quando o próprio sucedido toma a frente do projeto de sucessão, o que não temos visto com muita frequência acontecer.
Diferentemente de um processo estritamente profissional, a sucessão familiar — e que envolve pessoas extremamente carismáticas — costuma ser muito mais delicada. “Além da capacitação técnica, o sucessor, nesse caso, precisa ser aceito. As pessoas o admiram? Ele tem o apoio da família? São perguntas a ser feitas”, diz Mary Nicoliello, diretora especialista em empresas familiares da PricewaterhouseCoopers (PwC).
O Sucessor tem que, fundamentalmente, buscar essa aceitação de uma forma bastante próxima dos membros da equipe e entender como funciona e quais são as competências dos/das profissionais que trouxeram a empresa até aqui.
Depois desses entendimento propor ações que buscam os resultados que a empresa e o Conselho Diretor esperam do sucessor.
Esta é a forma de conquistar a confiança da equipe que será liderada pelo sucessor. Ambientes de confiança proporcionam que tudo aconteça mais rapidamente e com custos menores (Stephen M. R. Covey, A velocidade da Confiança).
E é aqui que o mundo das celebridades se iguala ao mundo corporativo. Presidentes ícones — à la Silvio Santos — estão sendo substituídos o tempo todo, seja por aposentadoria planejada, seja pela necessidade do negócio, seja até mesmo por uma fatalidade.
Um dos pontos cruciais que enfrentamos nas empresas está no medo que esta fase traz aos profissionais que serão sucedidos.
Programas específicos e estruturados de Preparação Para a Aposentadoria (PPA), além, é claro de preparar o profissional sucessor, trabalha, com profundidade no planejamento do que o sucedido fará depois de sua saída. Este tem sido um dos principais fatores de sucesso para que o Processo de sucessão tenha sucesso.
Quando o sucedido tem a visibilidade de que depois de sua saída, terá outros desafios, que permitirão a continuidade das suas atividades, a preparação do sucessor passa a acontecer de uma forma mais branda, fazendo com que o sucedido possa ter a visibilidade de que desenvolverá atividades que trarão realizações pessoais e profissionais depois de sua saída.
Nesses casos, a pressão sob o sucessor aumenta e, se ele não tiver jogo de cintura, o risco de escorregar é enorme e do negócio ir para o buraco, também. Tudo isso se torna ainda mais dramático e penoso quando não há um plano sucessório formalizado — realidade de quase 90% das empresas familiares brasileiras, segundo a Pesquisa Global sobre Empresas Familiares de 2014, da PwC.
Comentários Floro:Os planos de sucessão que acontecem com mais foco são aqueles que são iniciados e capitaneados pelos próprios sucedidos.
O gaúcho Daniel Salton, de 60 anos, atual presidente da vinícola de Bento Gonçalves, no Rio Grande do Sul, que leva seu sobrenome, sentiu na pele os efeitos de não ter um programa de sucessão estruturado e precisar, de uma hora para a outra, suceder o primo, Ângelo Salton Neto, um líder carismático que, em 30 anos, transformou a pequena vinícola em uma referência brasileira no segmento.
Comentário Floro:Temos visto acontecer muito essa necessidade de ação sem o devido planejamento da sucessão. Os riscos são muito altos de descontinuidade, quando a sucessão acontece inesperadamente for fatalidades.
Responsável pelo projeto de expansão da companhia, Ângelo conseguiu dobrar o faturamento em menos de dez anos — de 91 milhões de reais, em 2001, para 180 milhões de reais, em 2008. Em fevereiro de 2009, faleceu, vítima de um infarto. Após a notícia, o pânico na empresa foi geral. “Escutávamos comentários negativos de que, sem o Ângelo, a empresa iria acabar”, diz Daniel Salton.
Não acabou, mas sofreu para achar o caminho. Sem um programa de sucessão desenhado e sem nenhum familiar na lista de espera pelo “trono”, o grupo ficou quatro meses sob o comando provisório de Antônio Agostinho Salton, diretor-superintendente. Depois de muita discussão e reuniões com o conselho diretivo, chegou-se ao nome de Daniel, na época diretor comercial.
“Quando ele faleceu, foi um estresse. Não tínhamos um plano, uma estratégia ou alguém preparado para assumir”, diz o atual presidente. Focado em continuar o trabalho de expansão da marca iniciado por Ângelo, Daniel investiu na profissionalização dos processos internos e, em pouco tempo, conseguiu elevar o faturamento de 207,7 milhões de reais, em 2009, para 255 milhões, em 2011.
Comentários Floro:
Quando os sucessores estão alinhados com a missão e os objetivos da empresa, e buscam de uma forma profissional, os resultados podem ser continuados.
Os problemas maiores acontecem quando a família e os pretensos sucessores não estão alinhados e começam a medir forças e disputar a empresa, os ricos de insucesso são muito grandes.
Quando os sucessores estão alinhados com a missão e os objetivos da empresa, e buscam de uma forma profissional, os resultados podem ser continuados.
Os problemas maiores acontecem quando a família e os pretensos sucessores não estão alinhados e começam a medir forças e disputar a empresa, os ricos de insucesso são muito grandes.
Ponto importantíssimo a seu favor. “O sucessor tem de mostrar resultado em pouco tempo para gerar confiança no time”, diz Neuza Maria Dias Chaves, sênior advisor da Falconi Consultores de Resultado.
Daniel Salton tinha feito o primeiro gol, mas faltava ainda convencer a torcida de que era capaz de substituir à altura o artilheiro. Estava iniciada a temporada de comparações — fase que todo sucessor de um ícone precisa ultrapassar. Reservado e tímido, Daniel estava longe de atingir a popularidade de seu primo, conhecido por ser extremamente comunicativo e muito extrovertido.
Seu acerto, contudo, foi manter-se fiel a seu estilo e não tentar imitar o antecessor. “O sucessor tem de respeitar os valores do fundador e o legado da empresa, mas os caminhos serão outros porque o contexto é diferente e a pessoa no comando, por mais afinidade que tenha com o sucedido, tem um estilo próprio”, afirma Neuza.
Comentários Floro: Neste caso a conquista da confiança das equipes foi o que permitiu que houvesse a continuidade das atividades da empresa, sem imitar o sucedido.
Os programas de Preparação Para a Aposentadoria que cuidarem do planejamento que assegure a continuidade do desenvolvimento pessoal e profissional do sucedido, apresentam chances muito maiores de que o processo seja implementado com bons resultados.
Abraços!
Floro
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